Journal d'une Transition Digitale – Épisode 13

Quand le problème n’est pas le nombre, mais le temps

Il s’agit d’une structure régionale de santé dont la mission est d’observer, analyser et coordonner l’activité des urgences à l’échelle d’un territoire. Elle se situe à l’interface des établissements de santé, des institutions publiques et des acteurs de terrain, et joue un rôle clé dans la compréhension des flux, des tensions et des besoins du système de soins.

Son conseil d’administration se réunit une fois par mois, toujours sur le même créneau, le mardi de 10h à 13h. Le conseil compte 60 membres et les règles sont simples : pour pouvoir délibérer et voter valablement, le quorum de 50 % des présents et représentés doit être atteint.

En théorie, tout est parfaitement calibré. Le nombre de membres est raisonnable, la fréquence des réunions est connue à l’avance, le cadre juridique est clair et les modalités de fonctionnement sont bien établies.

En pratique, ce cadre bien réglé se heurte rapidement aux contraintes du terrain.

Les membres du conseil sont des professionnels très fortement sollicités. Directeurs d’établissement, médecins, responsables institutionnels, ils évoluent dans des environnements sous tension permanente. Leurs agendas sont contraints, souvent imprévisibles, et les arbitrages de dernière minute sont fréquents.

Chaque mois, le même scénario se répète. Certains membres arrivent en retard, d’autres doivent quitter la séance avant son terme, et quelques-uns ne peuvent tout simplement pas se libérer sur ce créneau précis. Pris isolément, ces absences ou départs anticipés semblent anecdotiques. Collectivement, ils produisent un effet bloquant.

Progressivement, un paradoxe s’installe. Le conseil d’administration se réunit, les échanges sont riches, les sujets sont débattus, les analyses sont partagées. Pourtant, trop souvent, les résolutions ne peuvent pas être votées. Le quorum est régulièrement frôlé, sans être atteint. Les décisions sont alors reportées au mois suivant, puis parfois au suivant encore.

Il ne s’agit ni d’un problème de gouvernance, ni d’un manque d’implication des administrateurs. Il s’agit d’un décalage entre un cadre pensé pour la présence physique et la réalité du temps disponible.

Face à cette situation devenue récurrente, la Directrice pose un diagnostic lucide. Le format du conseil est pertinent. Le nombre de membres n’est pas excessif. La difficulté ne vient pas de la structure elle-même, mais de la rigidité du mode de participation.

Elle décide alors d’ouvrir la participation et le vote à distance. L’objectif n’est pas de transformer la nature du conseil, ni d’alléger les exigences de gouvernance. Il est beaucoup plus pragmatique : permettre aux membres de participer et de voter même lorsqu’ils ne peuvent pas être physiquement présents.

La mise en œuvre est simple. Les membres absents peuvent suivre la séance à distance, participer aux échanges et voter sur les résolutions. Le présentiel reste possible pour ceux qui le souhaitent, mais il n’est plus une condition indispensable à la prise de décision.

Les effets sont immédiats et durables. Depuis l’ouverture du vote à distance, le quorum est systématiquement atteint. Les résolutions sont votées dans les délais prévus. Les décisions ne sont plus reportées. Le conseil d’administration retrouve pleinement son rôle : décider, orienter, arbitrer.

Ce retour d’expérience met en lumière un point souvent sous-estimé. Le recours au vote en ligne n’est pas uniquement une réponse aux grandes assemblées ou aux volumes importants de votants. Ici, avec seulement 60 membres, le nombre n’a jamais été le sujet.

Le véritable facteur déclencheur est ailleurs : dans la récurrence des réunions et dans la rareté du temps disponible des participants.

Lorsque des instances se réunissent fréquemment et mobilisent des profils à très forte responsabilité, la question n’est pas de savoir s’ils souhaitent s’impliquer. Elle consiste à leur offrir des modalités de participation compatibles avec leur réalité professionnelle.

Dans ce contexte, le vote à distance n’est pas un outil de confort. Il devient un levier de continuité de la gouvernance, au service de décisions prises au bon moment, sans compromis sur la rigueur.

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