Journal d'une Transition Digitale – Épisode 8

Même contrainte juridique, deux stratégies digitales

Sur le papier, tout est identique. Dans la réalité, presque tout diffère.

Deux holdings. Deux secteurs fortement réglementés : le médical et le juridique.

Un cadre juridique comparable, exigeant, structurant.

Et pourtant, deux façons très différentes d’aborder la digitalisation des assemblées générales.

Un socle commun… et exigeant

Les deux holdings sont soumises aux mêmes obligations :

• trois assemblées générales
• deux fois par an
• des votants composés d’associés et d’API

Les API sont des Associés Professionnels Indépendants : des professionnels (médecins, avocats, etc.) liés à la holding, qui participent aux décisions en assemblée générale selon des règles de vote spécifiques.

À ce stade, tout semble maîtrisé. La complexité arrive dès que l’on s’intéresse au vote lui-même.

Quand le poids des voix devient un enjeu central

Dans ces structures, les votants ne disposent pas tous d’une seule voix. Ils détiennent des poids de vote élevés, exprimés en nombre de suffrages.

Conséquence immédiate : chaque résolution nécessite un calcul précis, parfois impossible à vérifier “à la volée”.

Pour chaque vote, il faut :

• agréger les suffrages de chaque votant
• appliquer la bonne règle de majorité
• déterminer sans ambiguïté si la résolution est acceptée ou rejetée

Ici, l’approximation n’a pas sa place.

Des règles de vote qui varient selon les sujets

À cette complexité s’ajoute un paramétrage spécifique, résolution par résolution :

• majorité simple ou majorité renforcée
• exclusion de certains votants sur des votes précis
• API comptabilisés avec un seul suffrage, indépendamment de leur poids habituel

Autrement dit :

• aucun vote n’est standard
• chaque résolution est un cas particulier
• la fiabilité du paramétrage conditionne la validité de la décision

Le digital ne simplifie pas le droit. Il l’exécute.

Deux clients ProVote, deux choix d’organisation

Pour ces deux clients ProVote, les contraintes sont identiques. Les stratégies, elles, diffèrent.

1. Premier client Il a choisi la licence annuelle ProVote. Son objectif : être totalement autonome. Il crée, paramètre et pilote lui-même les votes de ses assemblées générales. Le digital devient un outil d’indépendance et de maîtrise interne.
2. Second client Il a préféré s’appuyer sur l’accompagnement de Mediavote. Il fournit les contenus (résolutions, règles de vote, listes de votants) et un Chef de projet ProVote qui prépare l’ensemble des sessions, ouvre et ferme les votes en temps réel et sécurise le déroulement de l’AG. Ici, le digital est un outil de pilotage assisté, sans perte de contrôle.

Présentiel ou hybride : une question d’organisation, pas de fiabilité

Autre différence entre les deux structures :

• l’une a conservé des votes en présentiel
• l’autre a ouvert ses assemblées en mode hybride, présentiel et distanciel

Dans les deux cas, les règles de vote, les calculs et la fiabilité des résultats restent identiques.

Le format change. La rigueur, non.

Le bénéfice commun : du temps et de la certitude

Sur un point, les deux clients convergent pleinement.

Ils constatent :

• un gain de temps significatif
• une obtention immédiate des résultats
• une lecture claire et incontestable : résolution acceptée ou rejetée

Moins de temps passé à vérifier les calculs. Plus de temps consacré aux décisions.

Ce que cet épisode nous rappelle

1. Un même cadre juridique peut produire des organisations très différentes
2. Les votes pondérés exigent des outils conçus pour des environnements complexes
3. La transition digitale est avant tout un choix de gouvernance
4. Autonomie ou accompagnement : l’essentiel reste la fiabilité du résultat